“坚守本行”不能让你破茧而出

那些突破性公司在展望行业前景时，并不看重“所谓”专家的意见，而是不断地重新定义自己的企业。尽管教科书还有顾问们都建议北极星公司应该继续集中精力发展其核心的雪地摩托业务，但是公司还是决定转战竞争更加激烈、利润也更高的沙滩车市场，去抗衡一些最强大的日本经联，此时，也正是大多数人都相信日本的工业将要征服全世界的时候11。亚川最近也走出了电信行业内相对安全的角落，开始与思科争夺大企业客户（尽管思科是一家位于加利福尼亚州圣何塞市的数十亿美元规模的科技业巨头12）。当财捷摆开架势与微软争夺小企业财务软件市场并在打败了比尔·盖茨，赢得了个人财务管理软件的控制权后，依然还有很多人在质疑斯科特·库克（Scott Cook）是否神志清醒。库克的决定跟其他突破性公司领导人的决定一样，创造出优异的业绩是至关重要的，他们的企业也因此才入选我们独具特色的突破性公司名单。

不必寻找非凡的人；

相反，要建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方

当其他公司还在为是否再雇一个人而烦恼时，突破性公司却致力于创建能帮助其员工与企业一起成长的体系。“我们建立的这家公司只雇佣能雇得起的人。”Fastenal公司的区域副总裁李·海因（Lee Hein）说，“我们发现，今天的一般公司尽管信赖员工，但对于他们的实际能力毫无头绪。”13 再来看一看Express人事服务公司，这家通过帮人找工作而闯出一片天地的公司，在2006年，通过在美国和加拿大的588个特许经营网点获得了超过35万个收费工时14。尽管在俄克拉荷马城总部工作的员工从事的是连锁加盟的审批工作，但是你是否认为他们也参与了在Express第一线做出的每一个决定呢？好好想一想！

与你在哪里（或者是否）上过学没有关系

建立或者经营这9家突破性公司的人拥有令人惊奇的多样性。这些人中有一位前大学教授、数学博士（SAS的吉姆·古德奈特，Jim Goodnight）、两位哈佛的工商管理硕士（财捷的斯科特·库克、汤姆·蒂勒（Tom Tiller））；还有一位只修满了大学两年的课程（沛齐公司的汤姆·戈利萨诺）；而Chico誷的斯科特·埃德蒙兹（Scott Edmonds）从弗吉尼亚高中毕业后就到处游逛，但最终却成了华尔街的宠儿；罗伯特·范克（Robert Funk）不仅是Express的首席执行官，还是牧师和农场主，他还当选了为联邦储备系统董事会提供建议的联邦储备委员会议的主

第2章　动态攀登（5）

席15。这些领导人的个人成功与他们的背景、学历和专业知识看起来没有多大关系，更重要的是他们看待世界的方式以及对洞察力的运用。我们将在第5章详细讨论。

你并不总是需要别人的钱

我们都听过专业投资者的高谈阔论：“当然，你可以使企业发展，但是你可以用我们的钱使它发展得更快。”然而我们对这样一个事实感到震惊：在刚刚建立的最初几年，这9家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持。斯科特·库克曾经试图为财捷募集风险投资，结果被20多家公司拒绝。在1993年上市之前，他接受了少量的私人资金，但这主要是为了招揽两位天才硅谷的传奇风险投资家约翰·杜尔（John Doerr）和伯特·麦克默特里（Burt McMurtry）16。当然，在适当的时候引入外部资金是一件好事。在实地考察中，我们看到了相当多的证据：合适的财务伙伴在合适的时间可以极大地增强一家公司持续发展的能力（关于引入外部资金的好处，请参阅第7章）。

员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力

我们访问的第一家突破性公司是财捷。在大堂中等待与公司的创始人斯科特·库克会面时，我们注意到《财富》杂志颁发的一个奖项显眼地挂在墙上命名财捷为最佳工作场所之一17。当我们在全美各地参观访问其他突破性公司时，这种似曾相识的感觉伴随着相同的奖项不断出现。因此，当我们“旅行”归来后获悉有三家公司在申请《财富》杂志20年最佳工作场所奖时，我们一点也不奇怪18。在访问了一家又一家突破性公司后，我们有了一个重要的发现，那就是创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司的高层也在每天思考它。

弄清破茧的困境

在实地研究的过程中，我们注意到了200万美元规模的公司与亿美元规模的公司存在巨大差异，而它们又与20亿美元规模的公司多么不同。随着一家公司的发展，它在决策以及确定工作重心上发生着微妙的变化，它甚至会开发出一种不同的语言来识别和沟通重要事项。这种现象指出了在追求长期发展的过程中一个重要的挑战一家公司既要学会在成长壮大的过程中改变经营方式，又要保留那些作为小公司而取得成功的优良品质。突破性公司通过融合新的工具、过程和理念来更好地处理成长的复杂性，同时又避免丧失那些能激励人们奋发向上的独特之处。

作家们经常把公司划分成两大类：创业型公司和专业管理型公司19，这种分类方式既过于简单又扭曲了企业的实际运作方式。我们在近70家公司花了一些时间，这些公司有很多都非常符合“创业型公司”这个经典定义，但是如果把它们统统都归类为“非专业管理型”公司，那就既不公平又不准确了。实际上，它们中有很多都在以非常专业的方式管理着，尽管这些方式可能不被大型官僚组织管理者所认可。同时，我们也在几个大型组织中花了一些时间，这些组织都挂着“专业管理”的标签。可是在我们看来，它们最需要的正是“创业精神”这剂良药。

在本书里，公司破茧而出的故事，并不是从创业型公司向专业管理型公司的转变，而是从中小规模创业型公司向创业型企业的转变（见图2-5）。

接下来的6章描绘了如何建设一家创业型企业。第9章讲述了公司怎样应对挫折和危机，以及突破性公司怎样把在艰难时期的教训转化为长期优势。第10章总结了与这些公司五年多的合作中发现的一些亮点，以及处于各个发展阶段的公司如何培养突破能力。其实，突破性公司根本没有这种东西，而是有一些突破策略，任何企业遵循这些策略都可以创造出突破性业绩，这可能是我们研究得出的最重要的见解。以下就是对突破策略的总结，它们组成了各个章节。

图2-5 破茧而出

第3章：给公司加冕

一家企业是为了满足其领导人或其创始家族的需求，还是不以任何个人的意志为转移？我们的研究发现，突破性公司总是努力以这样一个信念来打造企业，即应该由企业自身的优点而不是领导人的突发奇想来推动公司前进。

第4章：不断加码

第2章　动态攀登（6）

创业领导人都是大冒险家吗？你错了。通常，当他们在“游戏”中取得领先时，往往表现得更稳健，即使公司本来有机会“大获全胜”的时候也是如此。所以如果财捷和北极星不愿意随着公司的发展而下更大的赌注，那么它们今天也不会成为家喻户晓的企业。

第5章：培养高尚的公司

事实证明：一家公司内部的员工如何相处以及如何对待客户，对于公司的破茧而出是至关重要的。但是我们发现，大多数突破性公司并没有花很多时间起草价值观或者烦恼于企业文化，相反，它们努力做到言行一致。任何人都可以表述一个价值观，而培养一家企业的高尚品德完全是另一码事。

第6章：扬帆“商场百慕大三角”

小规模公司取得成功通常是因为它们善于利用“小”的优势：满足客户的需求、反应迅速、降低成本。但是当企业的规模变大时，就很难再像规模小的时候那样运作了。如果公司这一课学得太迟，那么它们很可能会在“商场百慕大三角”中消失。

第7章：搭起“脚手架”

脚手架是搭在建筑物外面的临时结构，它能使建筑工人踩在上面作业于不断增高的建筑物。同样，我们发现突破性公司也会为它们的企业搭起“脚手架”，外部的资源和观念能把企业带到更高的层次。

第8章：招募“谏言者”

沃尔特·李普曼（Walter Lippmann）曾说过：“最好的人民公仆应该像最好的贴身仆人一样，必须能够在主人的耳边低声说出令人不快的事实。国王离不开的是能说出真话的宫廷大臣，而不是愚蠢的阿谀奉承者。”20 突破性公司的领导人认识到：对一家企业来说，今天正确的东西明天却可能不再正确。因此，形成一种氛围，鼓励人们质疑企业的根本构想是非常重要的。

第9章：毕业于“艰难时期大学”

没有什么能像危机那样考验一个组织。每一家突破性公司都无一例外地曾经面对一个有可能彻底改变公司未来的关键时刻。与大多数首席执行官相比，突破性公司的领导人会把困难时期视为机遇，并借此促使企业聚焦于最重要的事，给“昏昏欲睡”在好时光中的人注入能量。

第10章：培养突破能力

与实证研究和实地研究并行的是和很多公司的合作，即帮助它们培养成为成功创业型企业的能力。本章描述了怎样使企业创造突破性业绩的一些重要东西。

后记：破茧之后，避免崩溃

一家公司是否需要一套策略破茧而出，然后用另外一套策略像大公司一样发展下去？在本章，我们将讨论突破性公司未来的命运。

案例分析

奥尔森公司

通过对公司的实地考察，我们有机会近距离观察一些公司成功地实现“动态攀登”。自1998年史蒂夫·奥尔森（Steve Olson）创建奥尔森公司（The Olson Company）起，我就开始跟踪这家公司。那时，他还与马克·巴克兰（Mark Buckland）以及一个行政助理共用一间小办公室。今天，奥尔森公司已经成长为全美主要的城镇经济适用房提供商赢得了美国发展最快建筑商和美国年度最佳住宅建筑商的头衔。

2002年，史蒂夫与我们取得了联系。此时，他公司的营业收入大概是2亿美元。史蒂夫告诉我们：“我们面对的挑战是让公司各层的人都参与进来，为公司的未来发展制定战略。”我们与他以及20名关键管理者一起工作了几年，为制定战略开发并实施了一种动态方案，从而使公司很快适应了飞速的发展，同时又利用不同地区的工作知识达到改变的目的。

自此以后，奥尔森公司的营业收入翻了一番，达到了5亿美元，公司还有待完成的几十亿美元的订单。更重要的是，奥尔森公司从一家中型公司成长为一家创业型企业，有能力把资源集中在几个大“赌注”上，并在市场中建立有形的结构性优势，既融合了外来的最佳观念，又保持了公司独一无二的特色。

第3章　给公司加冕（1）

瓶颈总是在瓶子的顶端。

彼得·德鲁克

全世界的孩子都知道乔治·华盛顿是美国的“开国总统”，但是很少有人知道他差点成了“开国国王”。这个美国民主黎明的转折点本可以使华盛顿得到他年轻时非常渴望得到的荣誉，却也说明了为什么这么多创业型公司不能成功地破茧而出：它们的创始人没有成功地“给公司加冕”。

在美国革命结束时，这个稚嫩的国家陷入了深深的困境：破败、8年战争造成的满目疮痍以及内部不和。一些军队中的人认为，除非加冕一个国王，否则这个国家获得统一和生存的机会非常渺茫，而乔治·华盛顿将军是理所当然的选择。这个国家其他的建国之父们也是很杰出的一群人托马斯·杰斐逊、亚历山大·汉密尔顿、约翰·亚当斯和詹姆斯·麦迪逊。但是，作为一个领导人，华盛顿胜过其他所有人。当革命战争结束时，他的地位处于顶点，作为总司令他一手领导了整个革命，率领一支由底层民众组成的部队，打败了世界上最强大的军事力量。可是，当华盛顿获悉了这个要加冕他为国王的计划时，他断然拒绝了这个提议。华盛顿坚持加冕这个国家而不是加冕他个人。他坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比某个个人重要得多。正是由于他的这个决定，世界上最伟大的民主才扎下了根1。

你们公司的事业是不是比它的领导人重要得多？如果没有华盛顿给这个国家加冕的决定，美国就不可能在世界舞台上占据现有的位置。与此相似，我们的研究显示：为了破茧而出，一家公司的领导人必须要心甘情愿地“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。太多的领导人在取得了一定成绩后，把自己变成了组织的全部。投资界和商业刊物应当为此负责，正是它们把“皇家待遇”赠给了某些个人。其实，只要它们挖掘得再深一点，就会发现：一家企业的成功总是众人共同努力的结果。

在今天的商界，如果谁还有资格成为组织的全部，那这个人一定是罗杰·史托巴史托巴公司的创始人。在1963年，他作为海军学院的低年级生获得了Heisman Trophy奖。此后，他因为参加越战而耽误了职业橄榄球生涯。在1969年，他以27岁的年纪在第10轮选秀中签约了达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys），但人们也认为他已经错过了全盛时期。在坐了两年汤姆·兰德里（Tom Landry）教练的冷板凳后，罗杰终于在29岁“高龄”时，运动意识大迸发，获得了1971年超级杯（Super Bowl）的“最有价值球员奖”，成为了美式橄榄球历史上最著名、最受尊敬的四分卫之一2。